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為什么有的人工作超負(fù)荷，做也做不完，而有的人總覺(jué)得上班沒(méi)活干？為什么有人工作相互重疊，有功勞大家爭(zhēng)，有責(zé)任沒(méi)人擔(dān)？又為什么會(huì)有重要的工作沒(méi)人去做，貽誤戰(zhàn)機(jī)，日常工作抓不住重點(diǎn)？為什么招聘的員工會(huì)常常不符合企業(yè)需求？為什么不能完成客觀的績(jī)效考核，勤無(wú)獎(jiǎng)懶無(wú)罰？因?yàn)槲覀儾⒉涣私鈫T工的工作量，不知道到底需要多少人來(lái)干這些工作，也不知道到底用什么方法來(lái)考核員工才能產(chǎn)生效益最大化，因此我們就要深入地進(jìn)行工作分析來(lái)掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，掌握每一位員工的工作能力與動(dòng)力，在工作當(dāng)中創(chuàng)造利潤(rùn)。

聯(lián)想柳傳志說(shuō)“跑步之前先打地基，地基打不好就會(huì)摔跟頭，弄不好還可能會(huì)摔死。”一個(gè)企業(yè)出了問(wèn)題常常會(huì)歸結(jié)為是員工能力等外部原因，很少?gòu)母糠治鰡?wèn)題。所以許多公司在有了問(wèn)題以后，常常是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，最后并沒(méi)有解決問(wèn)題，卻越治問(wèn)題越多，越整頓問(wèn)題越嚴(yán)重。

任何一個(gè)組織的建立最終會(huì)導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來(lái)承擔(dān)，工作分析就是與此相關(guān)的一道程序。有些企業(yè)天天忙忙碌碌、干的熱火朝天，但到年底一盤(pán)點(diǎn)，沒(méi)有盈利反而虧損，企業(yè)持續(xù)沒(méi)有盈利就會(huì)走向死亡。為什么許多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這種結(jié)果？原因在于我們并不了解企業(yè)，不了解我們做的工作是對(duì)還是錯(cuò)，也不知道這些工作該不該做，這就是我們要把握工作的“四項(xiàng)基本原則”，即：利潤(rùn)提高、成本降低、效率增強(qiáng)、質(zhì)量可靠。如果員工現(xiàn)在做的工作與這“四項(xiàng)基本原則”沒(méi)有關(guān)系，就立即停止吧！這一切都是在浪費(fèi)公司的資源，浪費(fèi)員工的時(shí)間，浪費(fèi)管理者的精力，企業(yè)就是在慢性自殺。如果我們做的工作符合這“四項(xiàng)基本原則”，證明企業(yè)在飛速發(fā)展，并且在逐步完善和發(fā)展壯大。

如何判斷企業(yè)當(dāng)中存在的人與工作的問(wèn)題？當(dāng)我們的工作出現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)該從哪幾方面進(jìn)行解決呢？

當(dāng)企業(yè)利潤(rùn)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)要進(jìn)行戰(zhàn)略分析。一個(gè)企業(yè)的老板每天在考慮的只有兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)一個(gè)是管理，但相對(duì)來(lái)說(shuō)經(jīng)營(yíng)更重要。一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)主要依靠三個(gè)必要條件，第一是戰(zhàn)略定位，第二是運(yùn)營(yíng)模式，第三是核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只要在這三點(diǎn)上下足功夫，我們就不愁沒(méi)有利潤(rùn)。鎂神公司正是因?yàn)橛辛饲逦膽?zhàn)略定位，才沒(méi)有被各種經(jīng)濟(jì)大浪所沖刷，而是一步一個(gè)腳印地朝我們的奮斗目標(biāo)努力邁進(jìn)。我們的戰(zhàn)略定位是以氧化鎂為核心，全國(guó)連鎖公司的運(yùn)營(yíng)模式，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是依靠產(chǎn)品質(zhì)量，可依據(jù)客戶需求進(jìn)行定單生產(chǎn)。這也是“鎂神”這個(gè)品牌僅在短短6年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)知名品牌的重要原因。而且自去年開(kāi)始，我們又與日本公司合作，采用全日本技術(shù)，進(jìn)行 “鎂王”牌高端產(chǎn)品的生產(chǎn)與研發(fā)，通過(guò)各家用戶的使用，得到了高度認(rèn)可和好評(píng)。